（4）有利于施工企业降低成本，提高工程质量。由于采用大标段总承包模式，施工总承包单位通过组织人力、技术、物资和信息资源的合理优化，有效地控制生产成本。如对大宗物资采购，均采用统一招标，统一调配，选择质量优、价格低的工程建设材料，从而节约工程投资，提高工程质量。

　　（5）有利于设计深化，使设计方案更合理。浦南项目在设计过程中引入交通部典型示范工程的设计新理念，设计质量大大提高。施工阶段在总承包模式下，承包人为降低成本，投入了大量的技术力量来对设计进行优化；为降低总承包风险，对设计不完善处进行深化。业主在坚持“不降低技术标准、不降低安全储备、不降低使用功能”的前提下，鼓励承包人开展优化设计工作，促进项目设计产品更加完美，对提高设计质量，完善公路使用功能，降低运营成本等也会起到促进作用。

　　（6）减少项目业主风险。原应由业主承担的多数风险，现由各参建单位共同承担，从法规、制度上对工程风险进行重新分配，从而转移了项目业主的大部分风险。如业主反腐工作从源头得到控制，在招标过程中，使一些包工头无法挂靠，遏制了腐败源头；同时变更增减费用纳入总承包合同，在业主方面消除了变更审批过程中的腐败土壤，有利于营造“廉洁工程”。

     2、存在的困难、问题及建议

　　在浦南模式的实施过程中，一些问题逐步出现，这些问题值得探讨，还要进一步完善。

　　（1）总承包单位的集团优势未能充分发挥。浦南项目施工总承包单位均是国内实力较强，声誉较好的大型国有企业。根据设想，业主要求总承包单位派出公司副总以上领导担任项目经理，使项目部在集团公司及合同段内的协调、整合能力大大提高，同时允许其子公司可以承担3个小标段施工任务，便于资源整合，发挥优势。对小标段施工单位的资质作出规定，使中标单位必须调派其具有资质的子公司承担小标段施工任务，发挥大集团管理力量的优势，并把所有承建单位纳入信用管理范围，实行严格的合同、信用管理，促进工程进展。但由于各总承包单位存在承接任务重，战线太长的客观因素，很大程度影响他们的投入，没有发挥出集团优势，主要体现在三个方面，一是大集团资金优势没有发挥。大标段施工资金投入量巨大，周转资金不足成为开工以来影响施工进度的最大瓶颈；二是专业化施工的优势没有全面发挥；三是有经验技术管理人员紧缺，大公司的技术管理优势没有充分发挥；四是施工总承包内部管理机制不够顺畅，不同程度地存在小标段建设责任不落实、经济责任不清的现象；五是施工单位内部多了一层管理机构，施工管理成本相应提高。

　　（2）管理层次增多，提高工程建设管理效率成为重要问题。在这种新模式下，从业主到小标段经理部多了代表处和施工单位总项目部两个层次，使工程指令下达、计量审批、变更审批、资金拨付等程序多，影响管理效率。对此，我们不断地研究调整，采取了多种管理措施，简化程序，不断地磨合、适应，以提高效率。建议在没有实行“交钥匙”工程的情况下，建设管理单位应作为业主工程技术管理力量的补充，在财务、人事保持相对独立即可。

　　（3）总承包标段划分过大，难以迅速整体推进。浦南高速公路3个总承包标段中标价在20-26亿、里程在68-89公里之间。由于标段大，各种物资、技术资源调度工作量大，进场启动资金较大，加之承包人对施工总承包方式的认识不足，经验不足，风险估计不足，与原来的小标段相比，管理力量、劳力、机械设备进场较慢，不能迅速形成施工高潮。从浦南模式的管理应用中，公路总承包标段的划分宜在6-8亿之间，有利于加快进场，加快施工进度。

　　(二)除外包干合同管理模式。所谓“除外包干”合同管理模式,也称“包干除外”，即除了合同所规定的项目在变更后可以相应调整合同价外，其他项目无论变更与否均实行按合同价包干,并以此作为基本特征的合同管理方式。泉三（泉州-三明）高速公路三明段在省内首次尝试采用“除外包干”合同管理模式，目前新建的福州绕城路、机场二期等项目也均采用此模式。